题记

随着时间的推移，这些想法逐渐出现在罗杰·马丁的许多《哈佛商业评论》文章中。如今，它们首次出现在《一种新的思考方式（A New Way to Think）》一书中。马丁以其独特的敏锐才智和清晰的表达方式涵盖了管理领域的各个方面——阐明了竞争的本质，解释了公司成功如何围绕客户展开，揭示了战略和执行实际上是同一件事等等。

《一种新的思考方式（A New Way to Think）》就像与世界领先的商业思想家进行一对一的会话一样，对于任何现任或抱有抱负的商业领导者来说，它都是必不可少的指南。

主导模式认为，薪酬，尤其是基于绩效的激励薪酬，是吸引和留住高端人才最关键的因素。更有效的模式认为，把每个有才华的员工视为一个具有独特需求和欲望的个体是吸引和留住人才的关键。

留住人才的真正秘诀：罗杰·L·马丁的微妙艺术——让员工感到与众不同。

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企业留住人才的三个‘不要’

罗杰·马丁的名言

在当今的知识经济中，拥有独特技能的员工对组织有着深刻的影响。让他们保持快乐至关重要。许多经理认为薪酬是关键（正如上层阶级支付给员工的惊人奖励所示）。但真正有才华的人并不是受金钱驱动的。感觉特别对他们来说更为重要。你必须像对待有价值个人一样对待明星，而不是像对待一个群体，甚至是一个精英群体的成员。要做到这一点，请遵守以下三个不做：

永远不要忽视他们的想法

当绿湾包装工队与亚伦·罗杰斯发生争执时，他们经历了这个痛苦的过程，因为亚伦·罗杰斯没有在影响他领导球队取得胜利的决策中发表意见。视频会议提供商Webex也犯了同样的错误；它没有给明星高管埃里克·袁（Eric Yuan）提出的电话友好平台建议提供任何支持，导致埃里克·袁感到沮丧并离开去创办Zoom。

永远不要阻碍他们的成长

让明星继续成长将赢得他们的忠诚。但如果他们感到自己的前进道路受阻，他们将把自己的技能带到他们认为会为他们开路的组织中去。

永远不要错过表扬他们的机会

非凡的人把所有的时间都花在做困难的事情上。如果他们得不到认可，他们就会流失或变得不满。

在过去的几十年里，管理者们不得不适应这样一个严酷的现实：具有独特才能的个人可以深刻地影响其组织所创造的工作的价值，甚至工作的本质。电影制片厂有朱莉娅·罗伯茨参演可以拍电影，没有她也可以拍，但电影肯定不一样。绿湾包装工队没有四分卫亚伦·罗杰斯也可以踢橄榄球，但他们将不得不采取不同的进攻方式。如果一家制药公司失去了它的明星科学家，它将不得不改变其研究计划。如果一个对冲基金失去了其投资大师，它将需要改变其投资方式。

随着知识经济在商业世界占据主导地位，具有稀有专业知识和技能的人变得有权有势——无论是企业高管、科研人员、基金经理、艺术家、运动员还是名人。同时，技术和创新使资本市场现代化，使融资变得更加容易，并进一步将权力从资本转移到人才。虽然过去40年来，许多领域的人才收入直线上升，但与一流经理人创造价值的能力相比，任何事情都相形见绌：史蒂夫·鲍尔默通过担任比尔·盖茨的第一任商务经理赚取了绝大多数的960亿美元财富。埃里克·施密特通过执掌谷歌10年赚取了240亿美元净资产。梅格·惠特曼担任eBay首席执行官10年赚取了50亿美元财富。

罗杰·马丁谈知识经济时代的人才管理

罗杰·马丁的名言

随着知识经济接管商业世界，拥有罕见的专业技能和才能的人变得有权有势——无论是企业高管、研究科学家、基金经理、艺术家、运动员还是名人。同时，技术和创新使资本市场现代化，使融资更容易获得，并进一步将权力从资本转移到人才。虽然在过去40年里，许多领域的人才收入直线上升，但与一流经理人提取价值的能力相比，任何事情都相形见绌：史蒂夫·鲍尔默通过成为比尔·盖茨的首位业务经理获得了960亿美元的大部分财富。埃里克·施密特接管谷歌10年后，个人净资产达240亿美元；梅格·惠特曼担任eBay首席执行官10年后，个人净资产达50亿美元。

这些令人瞠目的数字催生了一种信念，即明星员工受到薪酬的深度激励，而巨额金钱奖励是他们招募和留用的关键。这有一定道理。有很多首席执行官，他们夸大自己公司的预期价值以增加基于股票的薪酬；激进的基金经理不惜破坏公司以换取短期收益；投资银行家为了赚取大额费用而说服客户进行不明智的收购；还有顾问向客户推销他们不需要的服务。

然而，我在这里谈论的并不是这些人。这些以自我为中心的人既没有能力也没有动力在一段持续的时间内让他们的组织或团队变得伟大。我可以充满信心地说，在我与真正属于顶尖人才的人合作的40年里，我从未遇到过一个只受薪酬激励的人，甚至高度受薪酬激励的人也没有。这让我意识到管理者需要知道的事情：对于人才来说，感觉特殊比薪酬更重要。正如我在《一种新的思考方式：卓越管理效率指南》一书中将要阐述的那样，当谈到管理明星员工时，成功的秘诀在于让他们感觉像个有价值的个体——而不是群体的一员，无论这个群体有多么精英。

重新思考管理的本质 ：人们经常说，疯狂就是反复做同样的事情，但期待不同的结果。根据这个定义，在我作为战略顾问的四十年里，我见过很多这样的情况。当高管和管理人员发现给定的框架、一般实践、理论或思维方式——我将简称为“模型”——不能带来预期的结果时，他们几乎本能地认为这种模型应用得不够严格。因此，解决方案是再次应用该模型，更加积极地应用。当这种情况产生了同样的不满意的结果时，解决方案是更加努力地尝试。如果关注最大化股东价值不能最大化股东价值，那么更加关注股东价值。如果将执行作为优先事项并不能改善执行，那么将执行作为更加优先的事项。如果您的文化没有朝着您希望的方向发展，那么强制进行更加积极的文化变革。现有的模型在面对无效性时非常持久，这是因为我们使用模型来组织我们的思维和行动是如此的自动。

正如麻省理工学院斯隆系统动力学教授约翰·斯特曼指出的那样，人类不会自觉地选择是否建立模型；“这只是使用哪个模型的问题。”在“使用哪个”方面，我们更喜欢应用已知和已被接受的方式来思考我们手头的问题，因为我们知道，当我们遇到一个前所未有的情况而没有模型时，我们必须从第一原则开始思考，这是非常困难的、耗时的、令人害怕的。而一旦我们面对这种新情况，下一次我们几乎肯定会应用我们最终想出的某种形式的模型。我们倾向于使用现有的可用模型，因为这更容易、更快。这种倾向在我们的正规培训中被反复加强。从一开始，教育系统就教导我们学习模型——如何乘法、如何构建段落、如何分类物种——并让我们反复练习使用它们，直到它们成为我们的第二天性。

《一种新的思考方式：卓越管理效率指南》的内容介绍

《一种新的思考方式：卓越管理效率指南》

《A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness（一种新的思考方式：卓越管理效率指南）》是罗杰·马丁为商业领导者提供的一份指南，旨在帮助他们提高管理效率和效果。这本书涵盖了商业战略、领导力、组织行为、创新和决策等方面的主题，提供了一种全新的思维方式，以帮助领导者在竞争激烈的市场中取得成功。

在当今的知识经济中，拥有独特技能的员工对组织有着深刻的影响。让他们保持快乐至关重要。许多经理认为薪酬是关键（正如上层阶级支付给员工的惊人奖励所示）。但真正有才华的人并不是受金钱驱动的。感觉特别对他们来说更为重要。你必须像对待有价值个人一样对待明星，而不是像对待一个群体，甚至是一个精英群体的成员。要做到这一点，请遵守以下三个不做：

永远不要忽视他们的想法。

当绿湾包装工队与亚伦·罗杰斯发生争执时，他们经历了这个痛苦的过程，因为亚伦·罗杰斯没有在影响他领导球队取得胜利的决策中发表意见。视频会议提供商Webex也犯了同样的错误；它没有给明星高管埃里克·袁（Eric Yuan）提出的电话友好平台建议提供任何支持，导致埃里克·袁感到沮丧并离开去创办Zoom。

永远不要阻碍他们的成长。

让明星继续成长将赢得他们的忠诚。但如果他们感到自己的前进道路受阻，他们将把自己的技能带到他们认为会为他们开路的组织中去。

永远不要错过表扬他们的机会。

非凡的人把所有的时间都花在做困难的事情上。如果他们得不到认可，他们就会流失或变得不满。

商业教育也不例外。它教授了大量的模型——五力、CAPM、4Ps、EOQ、Black Scholes、GAAP、WACC，仅举几例。随着时间的推移，相互竞争的模型为获得主导地位而斗争，正如自然界中物种的存在一样，在管理的每个领域中，通常会有一个占主导地位的模型。获胜者往往会成为公认的商业智慧。这些获胜者被反复使用，成为他们所设计领域的默认框架。因此，当其中一个模型似乎不起作用时，负责管理的人不会拒绝该模型，而是会假设个人责任没有正确应用它。质疑许多人相信的既定模型并从头开始构建新的模型是非常困难的——也是社会风险性的。

这种质疑和构建已成为我的工作，尽管我花了很长一段时间与我的客户一起工作才明白这确实是我的工作。高管们，主要是首席执行官，雇佣我是为了帮助他们提高公司的业绩。这通常意味着有些东西以某种方式挫败或困扰着他们——有些东西没有像他们希望的那样工作，否则他们不会雇佣我。为了帮助他们，我需要诊断结果不佳的原因。多年来，我清楚地意识到，在几乎所有情况下，糟糕的结果并不是因为他们没有足够努力地追求目标；而是因为指导他们行动的模型无法胜任这项任务。